La Comisión Europea acaba de publicar el EIS (European Innovation Scoreboard) 2008. Se trata del sistema de indicadores de referencia en materia de innovación en Europa utilizado para comparar el performance de los países miembro.
Tal y como algunos medios de comunicación han comentado, España ocupa el términos absolutos el puesto número 16 y se sitúa por detrás de países como Chipre y Estonia. Y ello a pesar de tratarse de uno de los Estados miembros donde más aumentó la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) entre 2000 y 2006, a un ritmo del 12,9% anual.
En nuestro caso, tendremos que esperar unas semanas para disponer de dicha información, ya que la Comisión no la elabora a nivel regional, y es por tanto Eustat, quien tiene que realizarlo tomando como referencia el presente informe.
Se trata de una información relevante ya que es uno de los ejes sobre los que se sustenta nuestra estrategia competitiva, tal y como se refleja en el Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social (PCEIS 2006-2009). En concreto, el objetivo establecido es alcanzar la convergencia tecnológica con la UE15, es decir, mejorar nuestra posición relativa en el EIS.
Es evidente que si queremos ser competitivos, dicho objetivo es necesario. Pero ¿es suficiente? Mejorar nuestra posición relativa en el EIS supone mejorar nuestra eficiencia operativa, es decir, ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Pero, ¿es estrategia competitiva? La estrategia significa ser diferente. Significa escoger deliberadamente un conjunto actividades para obtener una composición única de valor. En definitiva, estamos confundiendo eficiencia operativa y estrategia competitiva.
Por tanto, si queremos ser el referente europeo en innovación, tenemos que comenzar por definir nuestra estrategia de innovación, es decir nuestra composición única de valor. Una apuesta firme y decidida.
Esa ha sido la clave que ha posibilitado que países como Israel o Singapur hayan llegado a una convergencia con los países más innovadores y competitivos del mundo, tal y como identifica la Fundación Bankinter en su estudio “Innovación, The Weath of Nations”. Singapur ha apostado por un sistema educativo que fomenta la competitividad y la investigación desde etapas muy tempranas, mientras que Israel ha sabido hacer de la necesidad virtud, a través de la adaptación de las investigaciones en materia de defensa a la sociedad civil o mediante el desarrollo de importantes avances tecnológicos en el sector agrícola o ambiental, exportados a multitud de países.
Llegado a este punto la pregunta es evidente: ¿cuál es nuestra apuesta?
Algunas posibles alternativas:
a) Realizar una apuesta por un determinado ámbito (o al menos un número limitado de ellos) en el que concentrar nuestros esfuerzos en I+D e innovación. Como ejemplo, podríamos hablar de ámbitos como la Movilidad urbana metropolitana (impulsada desde Gipuzkoa Berritzen) o la Salud y envejecimiento, donde cabe destacar la apuesta de Fatronik Tecnalia.
En definitiva, se trata de un paso que denotaría un mayor nivel de madurez de nuestro Sistema de Innovación, y que estaría alineado con la política desarrollada en las últimas décadas en el País Vasco.
b) Tomando una propuesta de Juanjo Goñi, apostar por estrategias que maximicen nuestra capacidad de compartir conocimiento desarrollando una estrategia cooperativa global al respecto.
c) Poner en marcha cambios en las organizaciones que maximicen el aprovechamiento de la capacidad humana de generación de valor, a través de la participación y la cocreación, creando, lo que en el i-talde de Conceptualización de Innovación Social de Innobasque se ha denominado, “espacios interactivos de aprendizaje“.
En el ámbito de la Administración Pública (Gobierno Vasco, Diputaciones, Agencias de desarrollo y Municipios) hablaríamos de articular el diseño y aplicación de políticas económicas y sociales a través las redes de actores locales, de forma que las ideas pudieran competir al mismo nivel, con independencia de que vinieran de un cargo de la administración o de un ciudadano de a pié. Es decir, hablamos de transformar el modelo de gobernanza actual basado en la representación en un modelo basado en la cocreación.
En el ámbito empresarial, se trata de poner en marcha modelos organizativos basados en las personas, que humanicen el trabajo y estén basados en la libertad, la confianza, la comunicación y el trabajo en equipo, y sean capaces de crear espacios donde el flujo de conocimiento circule libremente y las ideas compitan al mismo nivel, con independencia de su procedencia. En este sentido, cabe destacar referencias como Koldo Saratxaga o Gary Hamel.
Es una apuesta fundamentada en el firme convencimiento de principios como la igualdad, la responsabilidad y sobre todo la voluntad de las personas de actuar colectivamente, valores muy difíciles de encontrar hoy en día, que a su vez son la base del modelo cooperativista, seña de identidad indiscutible del tejido empresarial vasco. Se trata, por tanto, de fundamentos suficientes para sustentar la viabilidad de esta propuesta.
En definitiva, es una apuesta más compleja, que depende en gran medida del nivel de convicción que las personas que actualmente ocupan los puestos de poder tengan sobre la misma y su voluntad para ceder la cuota asignada. Pero también mucho más difícilmente imitable, lo cual nos permitiría generar una ventaja evolutiva - no sólo competitiva – en el tiempo, posibilitándonos la renovación continua, fundamental en el contexto actual.
Es evidente que se trata de propuestas radicalmente diferentes. En cualquier caso, sea cual sea la apuesta que realicemos:
- Es importante que la misma esté consensuada por los diferentes niveles administrativos (Gobierno Vasco, Diputaciones, Agencias de desarrollo, Municipios) de forma que todas las políticas y medidas en el ámbito de la innovación estén alineadas y encuentren su razón de ser en su contribución al desarrollo de una estrategia determinada.
- Su elección no es óbice para dejar de impulsar la mejora de nuestro posicionamiento en el EIS, ya que generar una desventaja en este ámbito supondría una debilidad competitiva que no nos podemos permitir.
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Al final, Alaitz, también sería conveniente dejar un espacio a lo que se escapa del ámbito de las mediciones. Quiero decir que es difícil no estar de acuerdo con las iniciativas que planteas, pero también me parece importante abrir las divergencias hacia espacios no controlables.
Cuando dices “si queremos ser el referente europeo en innovación, tenemos que comenzar por definir nuestra estrategia de innovación, es decir nuestra composición única de valor”, yo creo que no conviene tomar la idea de linealidad. Una “composición única de valor” es una entelequia. Creo que es mucho más útil hablar de condiciones y factores que pueden restringir la innovación. Ya lo hemos comentado más veces; así que no voy a darte más la chapa
Ya sabes de mi propuesta de indicadores alterativos. Nos vemos.
[...] red, a traves de plataformas como Facebook, Twitter o Youtube, contando asi mismo con distintos Blogs para la publicacion de contenidos relacionados con la [...]
2 opciones:
1. Centrarnos en el EIS y salir guapos en la foto o
2. Dedicarnos a innovar (experimentar en espacios desconocidos incorporando divergencias y obteniendo resultados que no son medibles como dice Julen) y crear nuestro propia Estrategia Vasca de Innovación (que nada tiene que ver con el NIND porque yo no me parezco a un nórdico) ni a Silicon Valley (su origen nada tiene que ver con el de Euskadi).
Alaitz,
en lo que se refiere a modelo de gobernanza me llama la atención la expresión “las personas que actualmente ocupan los puestos de poder ../.. y su voluntad para ceder la cuota asignada”. Creo que no hay que esperar nada, sino ir haciendo, poco a poco, en el día a día de las cosas. En este sentido M. Foucault lo dejaba claro, “el poder no es un lugar, es una relación”. Esta formulación es dinámica y abre espacios de actuación. ¿A quien pidieron permiso Sergey Brin y Larry Page para montar Google?
Julen, tal y como lo entiendo trabajar las condiciones y factores que puedan inhibir la innovación es una estrategia de innovación en sí misma. Es decir una alternativa más a las 3 propuestas. Lo importante en definitiva es tener clara la apuesta, sea cual sea. La medición vendrá después.
Iker, ¿alguna pista sobre cuál debiera ser esta estrategia que comentas?
Alberto, efectivamente creo que hay que ir paso a paso, poco a poco. Pero estarás de acuerdo conmigo que siempre hay personas que tienen capacidad de hacer tu camino más árido y pedregoso.
Mientras cenaba en el Euskalduna, le preguntaron a Nicholas Negroponte cómo pensaba medir el éxito de su iniciativa One Laptop Per Child. Contestó al vuelo, sin pensar: si tienes que medirlo, es que no ha sido un éxito.
Por eso, de tus tres propuestas, Alaitz, me quedaría con la que me resulta más difícil de medir, para que no nos distraigamos demasiado con el metro que has puesto en la foto de este post (aunque cualquiera de las tres merecería la pena).
Es la voluntad de las personas de actuar colectivamente la fuerza que puede transformar la realidad, cambiar el curso de la historia. Coincido con Alberto, es un movimiento que nace poco a poco, generalmente sin apoyo de los líderes formales, pero que una vez puesto en marcha, es muy difícil de parar, incluso desde los poderes establecidos.
Con esa fuerza podían los Yskalnari cruzar el mar de niebla de Skaidan en La Historia Interminable. Claro que eso supone perder parte de la individualidad, de la divergencia, que a Julen le preocupa.
Camelot lo construyeron entre Arturo (capaz de crear una conciencia colectiva y arrastrar la voluntad del pueblo) y Merlín (habil lector del futuro y de las corrientes que mueven la historia, con más interés en perderse por el monte que en la conciencia colectiva, y bastante poco sospechoso de buscar el éxito social o arrastrar a las masas). No suele ser fácil que se entiendan el uno al otro, y por eso Camelot no ha habido tantos.
A ver qué te parece Alaitz:
1. Crear una cultura empresarial propia, genuina y vasca. No tenemos que copiar, sino crear la propia en base a nuestra identidad.
2. No se debe tratar solo de trabajar en REDES, hay que trabajar también en el desarrollo de cualidades personales y aprovechar el carácter cooperativo que históricamente ha existido en Euskadi para crear redes cooperativas y fomentar las relaciones y el aprendizaje grupal.
3. Tenemos que trabajar la flexibilidad para adaptarse, ningún modelo ni actitud rígida nos sirve, porque en Euskadi estamos en continuo cambio.
Por lo tanto es necesaria –> VERSATILIDAD
4. Construir un “liderazgo compartido” basado en una cultura participativa: Crear condiciones para colaborar y definir juntos la misión, participar en la visión y crear un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización innovadora vasca.
5. Innovación en la gestión de personas:
“Si queremos ser coherentes con la afirmación que hoy todos hacen de que las personas son lo mas importante, tenemos que pasar a la parte psicológica”.
Para crear una nueva relación social basada en las personas es necesario creer en las personas. Hay que fomentar un nuevo estilo de relaciones, tenemos que apasionarnos, trabajar en proyectos con equipos multidisciplinares que se emocionen. Comunicarnos con sinceridad y trabajar en hacer real la utopía.
Hoy en día nos centramos demasiado en el día a día y no dedicamos tiempo a pensar y compartir el FUTURO. Tenemos que utilizar la energía para saber hacia donde queremos ir.
Y lo mas importante:
Respetar a las personas como son. Tenemos que pasar (desde lo que somos cada uno/a). –> DE JUZGAR (restrictor de la i) A AYUDAR (i colaborativa).
Tengo un documento que recoge lo que desde mi punto de vista debe ser la Estrategia Vasca de Innovación. Estaré encantado de discutirlo contigo.