Pasados, como decía, más de dos años en este entorno, y en vista al proceso en el que estamos inmersos en Innobasque para la elaboración del Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación, estos son los elefantes que a título personal he avistado:

• Captación de inversión de I+D extranjera. Hay una tendencia internacional generalizada a la dispersión de las actividades de I+D. Las empresas están reconstruyendo y distribuyendo sus funciones de I+D  según la localización de la especialización en distintas partes del mundo. Por ejemplo, una compañía automotriz japonesa realiza la I+D para el diseño de los chasis en Polonia, sus laboratorios de Brasil buscan biocarburantes de última generación y un centro neurálgico en Taiwán desarrolla el software más actualizado para los sistemas de navegación por satélite. La dimensión que están adquiriendo las corporaciones tecnológicas vascas las capacita para acceder a dichos mercados y captar inversión extranjera, posibilitando la especialización de la RVCTI en un nicho concreto de la cadena de I+D global (a poder ser asociado a alguno de los sectores clave como la automoción o la energía). Esta estrategia implicaría:

1.       Cambio de la misión: El valor aportado a la sociedad no vendría tanto del  servicio al tejido empresarial vasco sino de la capacidad para atraer inversión y empleo de calidad.

2.       Reducción de la competencia interna por los fondos públicos.

• Eficiencia en la gestión. En números redondos y dejando a un lado el tejido empresarial y las universidades, la RVCTI está compuesta por más de 30 entidades y 5.500 personas* y con un presupuesto anual aproximado de más de 300 millones de euros**. Por su volumen, y basándonos en su equiparación a una multinacional con diversas Unidades de Negocio, tendría sentido pensar en crear de un Centro de Servicios Compartidos capaz de aprovechar sinergias operativas y reducir los costes de gestión para dedicarlos a la actividad core. Teniendo en cuenta el proceso de fusión en el que esté actualmente inmerso, la corporación Tecnalia podría ser un buen punto de partida para iniciar los mimbres de este proceso.
• Gobernanza. El volumen adquirido por la RVCTI y los sistemas de gobernanza que rigen en cada entidad complejiza la coordinación y no garantiza la eficiencia de las inversiones en I+D+i. En este sentido, cabe plantear fórmulas equivalentes a los Consorcios de Transporte (ejemplo el CRTM de Madrid) donde las administraciones y organismos implicados han procedido a ceder las funciones de planificación relativas a sus competencias a un ente intermedio con ánimo de realizar una planificación coordinada y garantizar la eficiencia de las inversiones realizadas.
• Evolución hacia mecanismos de financiación orientados a resultados. Guillermo lo explicaba muy bien en su último post: “Es igual hacer papel para la balda que aportar a una empresa una innovación tecnológica radical que multiplica por dos el margen millonario de un producto global: el sistema lo paga al mismo precio.” En este sentido, resultan interesante las nuevas fórmulas que están surgiendo como FIK, que exige una investigación totalmente orientada a mercado ya que introduce una presión sobre los resultados de la investigación similar a la soportada desde las empresas. Cabe profundizar en el concepto “orientación a resultados”. Actualmente cada tipo de entidad de investigación (Universidad, CIC, BERC, Centro Tecnológico) se posiciona en una fase de la cadena – investigación básica, desarrollo tecnológico o aplicación -, estableciendo la tipología de resultados en base a la misma, así mientras los agentes centrados en la investigación básica hablan de publicaciones, los centrados en la fase de aplicación establecen sus objetivos en base a patentes y start-ups. No obstante, las dificultades para la transferencia de conocimiento entre los diferentes eslabones debido, entre otros motivos, a la escasa rotación de los investigadores pone en duda la efectividad del proceso global. En este sentido, podría tener sentido plantear la evolución hacia organismos de investigación capaces de evolucionar a lo largo de los diferentes eslabones de la cadena, siguiendo el modelo americano.

Soy consciente de que ninguno de estos elefantes es fácil de atacar y menos en el corto plazo. No obstante, la identificación es ya un primer paso.

Notas:

*Adicionalmente hay otras 6.500 personas en la Universidad y 10.000 a nivel empresarial.

** Inversión total ejecutada en Centros de Investigación (25%) en el País Vasco

En concreto, la estrategia tiene como objetivo lograr que en 2020 el 10% de los vehículos vendidos sean eléctricos y se desarrolla en torno a cuatro ejes:

• Impulsar y fomentar la fabricación en Euskadi de vehículos eléctricos y de componentes asociados.
• Garantizar la movilidad dentro de la CAE.
• Garantizar la puesta en circulación de una masa crítica de vehículos eléctricos a fin de adelantar el punto de ruptura de mercado.
• Crear un marco que facilite la viabilidad del vehículo eléctrico en cuanto a homologaciones, mantenimiento, inspección técnica, garantías, seguridad y comercialización de energía eléctrica.

La idea de promover la implantación masiva del vehículo eléctrico no es nueva. De hecho, ha resurgido con fuerza en las sucesivas crisis energéticas, difuminándose cuando la crisis pasaba. Es por ello interesante tener en cuenta algunas lecciones aprendidas en el pasado. En este sentido, desde Naider nos recordaban recientemetne el film Who killed the electric car?. Con más de cuatro años de antigüedad, este documental ofrece algunas lecciones de gran utilidad en el desarrollo de estrategias tanto políticas como empresariales para  llevar adelante una transición tecnológica como la que nos ocupa. Destacan las siguientes:

• Globalización. No hay que olvidar que estamos en un entorno global y por tanto cualquier medida intervencionista del estado puede ser contraproducente en algunos cas o s. En el caso de EEU, es evidente que el proteccionismo ejercido en torno a la industria automovilística hizo retrotraer la innovación y el desarrollo de nuevas capacidades competitivas contribuyendo a su debacle. En nuestro caso, este factor se traduce en que una apuesta como el coche eléctrico no puede obedecer simplemente a la lógica política, sino que tiene que tener una lógica de mercado en un entorno globalizado para que persista al margen de los vaiv enes políticos. Por ello, es fundamental evidenciar los argumentos por los que se decide apostar por esta tecnología en concreto y no por otras que también puedan contribuir a los objetivos establecidos (las energías renovables, las tecnologías asociadas a la eficiencia energética en edificación, etc.).
• Demanda del mercado. El documental evidencia cómo los ejecutivos de las grandes corporaciones automovilísticas hacen oídos sordos a una clara demanda del mercado por los vehículos pequeños y eco-eficientes llegándose incluso a mofarse de ellos diciendo que “Los americanos los prefieren grandes”. Contrariamente en nuestro caso, la pregunta es si realmente el vehículo eléctrico atiende hoy en día a una necesidad real del mercado, y en qué condiciones.
• El papel de las políticas. Las políticas tienen tanta capacidad para activar la demanda como para desactivarla. En este caso la legislación sobre coches eléctricos de California levantó tales críticas entre la masa empresarial que consiguió el efecto contrario. Esto sumando a la descoordinación institucional – California apuesta por el coche eléctrico, posteriormente el Gobierno Federal por el de hidrógeno y finalmente el mercado se decantó por el híbrido de Toyotá -, provocó no sólo que no se consiguiera activar la demanda sino que la medida planteada acabara destruyendo el propio producto. En definitiva,  la definición de las apuestas tecnológicas tiene que venir marcada por la propia industria, de forma que las políticas se ciñan a establecer marcos favorables, tratando de mantener una neutralidad tecnológica, en la medida de lo posible.

Por último y teniendo en cuenta nuestra pequeña dimensión, sería necesario concretar la apuesta en torno al coche eléctrico, ya que se trata de un ámbito excesivamente amplio que requiere la especialización en alguno de los subsistemas o componentes, de forma que nos permita un posicionamiento global en un nicho determinado.

Bajo este nuevo enfoque, el I+D únicamente representa un 11% del total de inversión en innovación en el caso de UK, siendo las partidas más importantes aquellas asociadas a la Formación y desarrollo de capacidades y la Mejora Organizativa. Estas dos partidas son asimismo, las que mayor contribución realizar al crecimiento de la productividad, que asciende a más de un 10% del total, frente al 2% de la I+D.

Este desarrollo macro, se acompaña además de un desarrollo micro que trata de medir la innovación a nivel de las organizaciones, mediante la ampliación de la actual encuesta CIS utilizada a nivel europeo y su adaptación sectorial. Este análisis incide una vez más en la falta de correlación entre la inversión en I+D y la innovación en los diferentes sectores, tal y como se puede apreciar en la figura indicada a continuación.

Por último, el estudio incluye un análisis de los factores de entorno que pueden contribuir a favorecer la innovación. En concreto, se trata de siete factores que se indican a continuación:

En definitiva, el estudio no hace más que redundar en la idea que más de una vez hemos comentado en este blog, principalmente con el objetivo de constribuir a desarrollar políticas de innovación que abarquen otros ámbitos además de la I+D. Esta idea es la que también va a manejarse a lo largo de la segunda fase del proyecto de indicadores que estamos desarrollando en Innobasque que se iniciará en Enero y de la que os iremos informando en este blog.

La idea de “Euskal Hiria” responde a la oportunidad de buscar interrelaciones y complementariedades entre las tres capitales vascas, y entre éstas y el resto de núcleos de distinto tamaño que componen el sistema de ciudades del País Vasco. Ninguna de las ciudades que componen el sistema urbano vasco, de forma aislada, puede jugar un papel relevante en el nuevo escenario internacional de ciudades globales, ninguna de las capitales vascas tiene la masa crítica para poder ofrecer el complejo de servicios especializados, las infraestructuras, los equipamientos y las opciones que sí ofrecen las ciudades que están operando con éxito a nivel internacional. Sin embargo, la estructura del territorio vasco tiene unas singularidades únicas y presenta importantes ventajas competitivas en el marco de referencia de las ciudades-región actuales.

Por tanto, se trataba de una idea que concebía el territorio como un vector estratégico para el desarrollo de la País Vasco que tomó especial impulso con la tan anunciada Y vasca y que pivotaba sobre tres estratégicas:

• La cooperación en la planificación económica y espacial entre las tres ciudades vascas
• Mejora de las infraestructuras de interconexión
• Mejora de la interconexión y nivel de cooperación con otras regiones

En el contexto del i-talde de “Sistema de Indicadores para la 2º Transformación Económico y Social” que tenemos en marcha, se identificó este eje como uno de los factores estructurales, bajo la idea de que el nivel masa crítica y complementariedad de las tres ciudades constituían elementos fundamentales para incrementar el nivel de atractivo y cohesión del territorio.

En este sentido, con ánimo de conocer el nivel de avance alcanzado entorno a esta idea de evolucionar del mero policentrismo hacia una configuración bien integrada, hemos considerado de interés el estudio “”A strategic plannig for city networks: The emergence of a Basque Global city? desarrollado por Orkestra. Dicho estudio evalúa en nivel de sinergias entre las tres ciudades en los siguientes ámbitos:

• Masa crítica: Se basa en valorar el nivel de integraciones de funciones como el transporte, la administración pública o el turismo y compararlo con ciudades con un número de habitantes equivalente a la suma de las tres ciudades vascas, 1,5 millones de habitantes, como pueden se Turín, Valencia o Oporto. Según el análisis realizado, el nivel de integración es muy escaso, disponiendo de un potencial aproximado del 22% de mejora potencial.
• Complementariedad: Basado en analizar el nivel de complementariedad en determinados ámbitos entre las tres ciudades, que en este caso se ha limitado al ámbito económico exclusivamente. El resultado obtenido en la evaluación ha sido tremendamente bajo, de 0,004 sobre 1 concretamente, lo cual significa que las ciudades vascas en lugar de complementarse tienden a duplicarse.
• Interacción: Relativo al comportamiento de los habitantes en cuanto a sus movimientos entre las tres ciudades. Según el análisis realizado, más del 89% de la población se limita a moverse dentro de su ciudad, siendo el nivel de interacción ente las ciudades extraordinariamente bajo.

En conclusión, el proceso de integración de las tres ciudades vascas aún no se ha iniciado. Tal y como concluye el estudio, el fuerte apego de los ciudadanos hacia sus respectivas ciudades, así como su familia y amigos, sumada al elevado nivel de autonomía de cada territorio histórico y la infraestructura de transporte existente, constituyen factores inhibidores del proceso. Por ello, la solución pasa por articular alianzas interinstitucionales a nivel local/regional en torno a marcos consensuados, así como el desarrollo de la tan esperada Y vasca.

Otras referencias de interés:

• Territorios inteligentes
• Ciudades a escala humana

Nota: las fotos son de Flikr: Bilbao, Donosti, Vitoria.

• Filosofía bottom-up. El papel de cada administración pública es complementario: mientras el estado federal se centra en definir la línea de actuación concreta y el marco de funcionamiento y subvenciones que lo traccionan, los municipios se auto-organizan en consorcios locales definiendo y poniendo en marcha planes de acción concretos adaptados a sus circunstancias. A su vez se ponen en marcha mecanismos para contrastar las mejores prácticas a nivel local. En definitiva, se trata de hacer frente a un problema global mediante planteamientos locales adaptados a las circunstancias concretas.

• Agentes del cambio y barreras. Cualquier iniciativa parte de un exhaustivo análisis previo que en ningún caso debe obviar la identificación de los agentes clave y su posible reacción ante el cambio propuesto. Anticipar posibles reacciones y poner en marcha soluciones al respecto desde un inicio es clave para asegurar el éxito de la iniciativa. En este sentido, la utilización de incentivos es un mecanismo mucho más eficaz a nivel federal que apostar por posibles amenazas.

• Marco de funcionamiento estructurado. El marco de funcionamiento establecido por el estado federal es:

• Formación. No hay que escatimar en formación. Los agentes involucrados deben disponer de recursos formativos a su alcance para llevar adelante la iniciativa.

Los dos temas que suscitaron debate a la hora de trasladar este modelo a la CAPV fueron principalmente dos:

• El criterio que subyace en el marco de subvenciones: ¿excelencia o equidad? Si se opta por el primer criterio es probable que los resultados globales sean mejores, no obstante, puede ocurrir que haya municipios que queden rezagados. La equidad ha sido un valor que ha prevalecido históricamente en la CAPV. Claro reflejo de ello es por ejemplo el sistema educativo que tenemos donde a diferencia del sistema estadounidense la equidad es el criterio que prevalece frente a la excelencia. En definitiva, a pesar de que en muchos entornos se trata de impulsar el criterio de la excelencia, la realidad social es que es la equidad la que prevalece, por lo menos de momento.
• Limitar la financiación de nuevas entidades a un periodo determinado de plazo fomenta una dinámica de acercamiento al mercado, pero ¿es aplicable a los Centros de Investigación de la CAPV? El hecho de que los centros de investigación que trabajan bajo este marco en EEUU estén conformados por personas que trabajan en el ámbito universitario ofrece unas garantías de estabilidad laboral que en nuestro caso no serían posibles, ya que en nuestros centros el personal está adscrito a los mismos. No obstante, esto no es óbice para trabajar en nuevos marcos de financiación junto con los diferentes organismos (Centros, CICs y BERC) que fomenten las dinámicas de acercamiento al mercado.

Escuchar iniciativas procedentes de otros países es siempre refrescante, más aún si se acompaña de un debate posterior.

(*)  Las iniciativas presentadas

• Million Solar Roofs Initiative
• Construction Initiative (EPA)
• New England Clean Energy Council
• The Science and Technology Centers (National Science Foundation)

(**) La imagen es de Errota y está tomada de Flickr.

• Sincronismo: El progreso sostenible pasa por impulsar la innovación en el ámbito social y equiparar su velocidad de innovación a la que hemos alcanzado en el ámbito técnico-económico. Actualmente el desequilibrio llega hasta tal punto que afecta a la propia innovación técnico-económica: el sistema económico ve cómo administraciones, el sistema educativo e incluso muchos colectivos sociales no son capaces de seguir su velocidad de progreso.
• Cooperación: El nivel de interdependencia existente implica que no hay empresa, gobierno o país que hoy en día sea capaz por sí solo de hacer frente con éxito a los retos a los que se enfrenta. Las organizaciones son cada vez más conscientes que son parte de “ecosistemas” sobre los que tienen un control parcial.
• Autogestión: Cualquier persona puede ser un innovador extraordinario, más si tenemos en cuenta que hoy en día en nuestra sociedad la educación es un recurso al alcance de todos, ya no es cosa de unos pocos. En consecuencia, tanto los gobiernos como las empresas tienen a su alcance una fuente de conocimiento y compromiso inagotable (ver concepto User Innovation). Para aprovechar dicha fuente de conocimiento es necesario evolucionar hacia nuevas formas de relación que pasan inexorablemente por ceder cuotas de poder y fomentar la auto-gestión. Así, los gobiernos que busquen bien la involucración de la sociedad, por ejemplo para hacer frente a retos como el incremento del gasto socio-sanitario o la dependencia energética, o bien el compromiso social de las empresas en busca del desarrollo local, deberán estar dispuestos a diseñar nuevos marcos de actuación y delegar parte de sus funciones y decisiones. Del mismo modo ocurrirá para aquellas empresas que busquen el compromiso de las personas.

En definitiva, se trata de una plataforma que trata de impulsar el cambio bajo la búsqueda de nuevas formas de hacer, de gobernar y de gestionar. Una plataforma que trata de impulsar la innovación no tanto desde el punto de vista tecnológico, como ha venido ocurriendo en el último siglo, sino en la forma en la que se gobierna y se gestiona tanto la propiedad común como la propiedad privada.

Reconforta ver cómo parte de este planteamiento está soportado nada más y nada menos que por la Nobel de Economía Elinor Ostrom (por cierto, la primera mujer de la historia que consigue este galardón, “aunque seguro que no será la única”, como ella misma expresaba). En palabras del Comité del Nobel:

“Elinor Ostrom ha puesto en cuestión la afirmación convencional de que la gestión de la propiedad común suele ser ineficiente, razón por la cual debería ser gestionada por una autoridad centralizada o ser privatizada. A partir de numerosos estudios de casos de manejo por parte de sus usuarios de bancos de pesca, pastizales, bosques, lagos, y aguas subterránea, Ostrom concluye que los resultados son, en la mayoría de los casos, mejores que en las predicciones de las teorías estándar. Sus investigaciones revelan que los usuarios de estos recursos desarrollan con frecuencia sofisticados mecanismos de toma de decisiones, así como de resolución de conflictos de intereses, con resultados positivos”.

En definitiva, Ostrom cree en el poder de los ciudadanos para auto-organizarse a nivel local y gestionar con éxito los recursos comunes en lugar de tener que ser manejados por el Gobierno o empresas privadas. Es decir apuesta por la colaboración Sociedad-Gobierno. Tal como dijo “estamos ignorando que los ciudadanos pueden hacerlo en vez de tener a alguien en Washington dictando las leyes”.

Una sociedad como la nuestra con una histórica tendencia para participar y asociarse, palpable en todos los ámbitos de la sociedad, desde las cooperativas empresariales hasta los txokos pasando por los grupos reivindicativos o las cuadrillas, parece disponer de los mimbres suficientes para abordar con éxito este cambio. Eso sí, siempre y cuando la urgencia del momento se lo permita.

(*)   Más documentación:

• Lo público, lo privado, lo compartido
• We band of brothers
• Sobre las respuestas adecuadas al imperativo de la innovación

(**) PD: Como lectora de soitu.es, quería realizar mi pequeño homenaje a  este proyecto exclusivamente digital que se despide tras 22 meses de andadura. En estos casos, sólo queda seguir siendo fiel a uno mismo: “Stay Hungry. Stay Foolish”.

Harald Zur Hausen, además de dejar patente su pasión hacia su trabajo explicándonos con todo detalle cómo descubrió que el virus del papiloma provoca ciertos tipos de cáncer, nos dejó entrever cómo en la mayoría de los casos los éxitos de la ciencia son fruto de una cadena de pequeños hallazgos que hacen posible el éxito final. En definitiva, se trata de un trabajo colectivo, que requiere un sinfín de pasión y dedicación, y que es más efectivo en la medida en que las personas se muestran más abiertas a compartir el conocimiento adquirido.

Por su parte, Thomas Bumol, nos dio la visión de un sector con un nivel de competencia tal que ha creado un potente mecanismo de innovación a partir de la ciencia y la tecnología que es capaz de producir anualmente miles de patentes. En definitiva, un sector donde la cadena de producción de patentes es tan potente como la de comercialización de productos.

Richard y Elisabet, ambos excelentes oradores, aportaron la visión de dos científicos que han puesto en marcha con éxito varias empresas en el sector bio. Richard por su parte, apuntó a la necesidad de potenciar el desarrollo de personas con perfiles “science+business”, es decir científicos con nociones básicas en el ámbito empresarial capaces de transformar conocimiento científico en oportunidades de negocio (es curioso porque esto mismo apuntaba Gurutz Linazasoro, neurólogo de la Policlínica Gipuzkoa, en una reunión del i-talde 7 , comentándonos que se habían percatado de que uno de los perfiles clave para potenciar la innovación en el ámbito sanitario era el de aquellas personas capaces de hacer de enlace entre el día a día de los hospitales y el trabajo de investigación en el laboratorio). En su calidad de Presidente del MIT Entreprise Forum, apuntó a la importancia de crear ecosistemas de emprendizaje entorno a las universidades y los centros de investigación. Además animó a los inversionistas a apostar por el sector de las biotecnologías previendo una revolución en los próximos años que dará como resultado un sinfín de nuevos productos y operaciones de M&A, como consecuencia del gran número de patentes que está previsto expiren a lo largo del 2010 y 2011.

Elisabet, además de dejar patente que es posible explicar de forma amena cualquier contenido científico con independencia de lo complicado que parezca,  insistió en que la clave reside en la pasión y el trabajo constante, concluyendo con la siguiente frase:

“We need people with passion to develop new techologies to change the world. We don’t need science, we need results”

En definitiva, de las ponencias expuestas se puede concluir que si queremos maximizar los resultados a partir de la ciencia, éstas podrían ser algunas de las medidas a desarrollar:

1. Potenciar los mecanismos para compartir conocimiento científico contribuyendo a agilizar los flujos de conocimiento y hacer posible que éste llegue allí donde pueda tener una aplicación.
2. Fomentar el desarrollo de competencias de negocio entre los científicos, es decir, el perfil “science+business” que comentaba el señor Kivel.
3. Desarrollar una red de proveedores de servicios para el emprendizaje entorno a los Centros de Investigación y Universidades que aporten capital riesgo y asesoramiento, y sean capaces de aprovechar cualquier nueva iniciativa que pueda surgir.

… y cómo no mucho trabajo y pasión.

1. Existe una escasa valorización de lo intangible, ya que la visión industrial ha estado siempre muy centrada en el “producto”. Como consecuencia, existe un escaso desarrollo en servicios muy intensivos en conocimiento, o intangibles ligados al comercio y el marketing.
2. Por lo general, se mantienen las estructuras organizativas tradicionales de la era industrial de tipo jerárquico y piramidal, aunque existe una corriente nuevos modelos de relación, donde Irizar, entre otros, es el máximo exponente.
3. Fuerte presencia del modelo cooperativista, lo que podría se un pilar sobre el que basar el cambio hacia estructuras organizativas que valoricen el capital humano, tan necesarias para potenciar la innovación.
4. Los modos de innovación y aprendizaje imperantes han estado muy basados en la práctica y la experiencia (modo DUI), acompañados, aunque en menor grado, por modos de innovación basados en la ciencia y la tecnología (modo STI) gracias a la infraestructura tecnológica desarrollada que tiene su máximo exponente en la red de Centros Tecnológicos existente. Como consecuencia, las innovaciones han sido por lo general de tipo incremental.
5. La estructura productiva de la CAPV y su posición como región, y no como capital de un estado, limitan su capacidad de inversión y generación de talento entorno a la Investigación y Desarrollo y por tanto condicionan la estrategia de innovación basada en la Ciencia y la Tecnología.
6. Deterioro de los niveles de emprendimiento actualmente en niveles medios y con proyectos emprendedores de escaso perfil innovador e internacionalización, lo que es de especial relevancia en un tejido productivo formado por PYMES, que requiere de un exigente nivel de reciclaje.
7. Existe una paulatina reducción de la vocación científica e ingenieril entre los jóvenes, lo que supone una merma de una fortaleza sobre la que se ha construido la industria vasca actual, principal pilar del modelo económico vasco.
8. El hecho de que el tejido productivo esté constituido por pequeñas y medianas empresas demanda el desarrollo de sistemas locales de innovación, constituidos entorno a municipios o comarcas (ejemplo Ezagutza Gunea)
9. La tradición asociacionista es un recurso social importante para asegurar la cohesión social y puede constituir un pilar fundamental sobre el que construir soluciones para hacer frente, bien a las nuevas demandas surgidas del envejecimiento de la población que la administración pública será incapaz de soportar económicamente, bien a retos colectivos como el cambio climático.

¿Reflejan la realidad local? ¿Se os ocurre alguno más que se pudiera añadir?

Nota: La foto es del Melocotonero y se encuentra en Flickr.

1.- Introducir mecanismos en el sistema político actual para la reflexión y definición de estrategias a largo plazo y su confluencia con las políticas a corto plazo. Una de las cosas que esta crisis ha aflorado es que vivimos en la tiranía del presente. Daniel Innerarity comentaba ayer la necesidad de recuperar el porvenir instando a preguntarnos “si la democracia en su forma actual está en condiciones de desarrollar una conciencia suficiente del futuro para evitar situaciones de peligro alejadas en el tiempo”. Es evidente que hay una sobrevaloración del corto plazo que la política vive en forma de legislaturas. Por ello, es vital que introduzcamos cuanto antes mecanismos en el actual sistema democrático que nos introduzcan la visión del largo plazo en las decisiones del corto.

2.- “Todos propietarios todos implicados”. Hago mía una propuesta de Juan Mª Uzkudun, que aboga por potenciar un nuevo modelo de relaciones dentro de las organizaciones que favorezcan la implicación de las personas a través de su participación en las decisiones y la propiedad. Para ello, y teniendo en cuenta que se trata de dinero público, propongo que la recepción de toda ayuda pública por parte de una empresa esté condicionada a que los trabajadores adquieran el derecho de decisión equivalente al porcentaje que suponga dicho importe sobre el total de capital de la misma.

3.- Potenciar el emprendizaje social:

• Apoyando proyectos de interés social: Como ejemplo podemos tomar los nuevos modelos de financiación P2P (peer to peer) que en UK o EEUU están empezando a florecer a través de plataformas como Zopa, Kiva, etc. o Comunitae, recientemente lanzado a nivel estatal.
• Aprendiendo de los países menos favorecidos: si hasta ahora hemos innovado fijándonos en las primeras potencias mundiales, sería necesario fijarnos en países emergentes, por su potentísima fuerza creativa especialmente adaptada a la escasez.

4.- Apuesta firme por la inversión en eco-innovación: A pesar de la coyuntura actual, la demanda de energía es más alta que nunca, -entre 1995 y 2005, el consumo energético mundial aumentó un 23%-. Para que el suministro energético encaje con la demanda global, por una parte, se están explotando nuevas fuentes sin tener en cuenta las consecuencias medioambientales que ello conlleva y por otra, la batalla por los recursos se está intensificando (más aún teniendo en cuenta que las principales reservas de energía mundiales se encuentra en algunos de los países más inestables del mundo). La CAPV es tremendamente sensible a este contexto, ya que tiene una dependencia energética del 95%. No obstante, dispone de un importante tejido empresarial en este ámbito (Iberdrola, Gamesa, ZIV, etc.) que acompañada por una apuesta firme y decidida por la ciudadanía y la Administración Pública -en forma de grandes inversiones complicadas de realizar actualmente por el sector privado como consecuencia de la situación financiera mundial-, podría configurar un gran proyecto que hiciera aspirar a Euskadi a ser una comunidad de referencia, capaz de generar conocimiento exportable, nuevos puestos de trabajo, menor dependencia energética y mayor armonía con su entorno.