La idea de “Euskal Hiria” responde a la oportunidad de buscar interrelaciones y complementariedades entre las tres capitales vascas, y entre éstas y el resto de núcleos de distinto tamaño que componen el sistema de ciudades del País Vasco. Ninguna de las ciudades que componen el sistema urbano vasco, de forma aislada, puede jugar un papel relevante en el nuevo escenario internacional de ciudades globales, ninguna de las capitales vascas tiene la masa crítica para poder ofrecer el complejo de servicios especializados, las infraestructuras, los equipamientos y las opciones que sí ofrecen las ciudades que están operando con éxito a nivel internacional. Sin embargo, la estructura del territorio vasco tiene unas singularidades únicas y presenta importantes ventajas competitivas en el marco de referencia de las ciudades-región actuales.

Por tanto, se trataba de una idea que concebía el territorio como un vector estratégico para el desarrollo de la País Vasco que tomó especial impulso con la tan anunciada Y vasca y que pivotaba sobre tres estratégicas:

• La cooperación en la planificación económica y espacial entre las tres ciudades vascas
• Mejora de las infraestructuras de interconexión
• Mejora de la interconexión y nivel de cooperación con otras regiones

En el contexto del i-talde de “Sistema de Indicadores para la 2º Transformación Económico y Social” que tenemos en marcha, se identificó este eje como uno de los factores estructurales, bajo la idea de que el nivel masa crítica y complementariedad de las tres ciudades constituían elementos fundamentales para incrementar el nivel de atractivo y cohesión del territorio.

En este sentido, con ánimo de conocer el nivel de avance alcanzado entorno a esta idea de evolucionar del mero policentrismo hacia una configuración bien integrada, hemos considerado de interés el estudio “”A strategic plannig for city networks: The emergence of a Basque Global city? desarrollado por Orkestra. Dicho estudio evalúa en nivel de sinergias entre las tres ciudades en los siguientes ámbitos:

• Masa crítica: Se basa en valorar el nivel de integraciones de funciones como el transporte, la administración pública o el turismo y compararlo con ciudades con un número de habitantes equivalente a la suma de las tres ciudades vascas, 1,5 millones de habitantes, como pueden se Turín, Valencia o Oporto. Según el análisis realizado, el nivel de integración es muy escaso, disponiendo de un potencial aproximado del 22% de mejora potencial.
• Complementariedad: Basado en analizar el nivel de complementariedad en determinados ámbitos entre las tres ciudades, que en este caso se ha limitado al ámbito económico exclusivamente. El resultado obtenido en la evaluación ha sido tremendamente bajo, de 0,004 sobre 1 concretamente, lo cual significa que las ciudades vascas en lugar de complementarse tienden a duplicarse.
• Interacción: Relativo al comportamiento de los habitantes en cuanto a sus movimientos entre las tres ciudades. Según el análisis realizado, más del 89% de la población se limita a moverse dentro de su ciudad, siendo el nivel de interacción ente las ciudades extraordinariamente bajo.

En conclusión, el proceso de integración de las tres ciudades vascas aún no se ha iniciado. Tal y como concluye el estudio, el fuerte apego de los ciudadanos hacia sus respectivas ciudades, así como su familia y amigos, sumada al elevado nivel de autonomía de cada territorio histórico y la infraestructura de transporte existente, constituyen factores inhibidores del proceso. Por ello, la solución pasa por articular alianzas interinstitucionales a nivel local/regional en torno a marcos consensuados, así como el desarrollo de la tan esperada Y vasca.

Otras referencias de interés:

• Territorios inteligentes
• Ciudades a escala humana

Nota: las fotos son de Flikr: Bilbao, Donosti, Vitoria.

• Filosofía bottom-up. El papel de cada administración pública es complementario: mientras el estado federal se centra en definir la línea de actuación concreta y el marco de funcionamiento y subvenciones que lo traccionan, los municipios se auto-organizan en consorcios locales definiendo y poniendo en marcha planes de acción concretos adaptados a sus circunstancias. A su vez se ponen en marcha mecanismos para contrastar las mejores prácticas a nivel local. En definitiva, se trata de hacer frente a un problema global mediante planteamientos locales adaptados a las circunstancias concretas.

• Agentes del cambio y barreras. Cualquier iniciativa parte de un exhaustivo análisis previo que en ningún caso debe obviar la identificación de los agentes clave y su posible reacción ante el cambio propuesto. Anticipar posibles reacciones y poner en marcha soluciones al respecto desde un inicio es clave para asegurar el éxito de la iniciativa. En este sentido, la utilización de incentivos es un mecanismo mucho más eficaz a nivel federal que apostar por posibles amenazas.

• Marco de funcionamiento estructurado. El marco de funcionamiento establecido por el estado federal es:

• Formación. No hay que escatimar en formación. Los agentes involucrados deben disponer de recursos formativos a su alcance para llevar adelante la iniciativa.

Los dos temas que suscitaron debate a la hora de trasladar este modelo a la CAPV fueron principalmente dos:

• El criterio que subyace en el marco de subvenciones: ¿excelencia o equidad? Si se opta por el primer criterio es probable que los resultados globales sean mejores, no obstante, puede ocurrir que haya municipios que queden rezagados. La equidad ha sido un valor que ha prevalecido históricamente en la CAPV. Claro reflejo de ello es por ejemplo el sistema educativo que tenemos donde a diferencia del sistema estadounidense la equidad es el criterio que prevalece frente a la excelencia. En definitiva, a pesar de que en muchos entornos se trata de impulsar el criterio de la excelencia, la realidad social es que es la equidad la que prevalece, por lo menos de momento.
• Limitar la financiación de nuevas entidades a un periodo determinado de plazo fomenta una dinámica de acercamiento al mercado, pero ¿es aplicable a los Centros de Investigación de la CAPV? El hecho de que los centros de investigación que trabajan bajo este marco en EEUU estén conformados por personas que trabajan en el ámbito universitario ofrece unas garantías de estabilidad laboral que en nuestro caso no serían posibles, ya que en nuestros centros el personal está adscrito a los mismos. No obstante, esto no es óbice para trabajar en nuevos marcos de financiación junto con los diferentes organismos (Centros, CICs y BERC) que fomenten las dinámicas de acercamiento al mercado.

Escuchar iniciativas procedentes de otros países es siempre refrescante, más aún si se acompaña de un debate posterior.

(*)  Las iniciativas presentadas

• Million Solar Roofs Initiative
• Construction Initiative (EPA)
• New England Clean Energy Council
• The Science and Technology Centers (National Science Foundation)

(**) La imagen es de Errota y está tomada de Flickr.

Agentes: Hemos identificado más de 250 agentes que interactúan en el Ecosistema de Emprendizaje, de los que más de 100 son públicos o semi públicos financiados con recursos de la CAPV, y más de 150 son iniciativas privadas que ofrecen consultoría y asesoría de los diferentes programas y acciones lanzadas desde la administración. Pero también hay empresas privadas que lanzan sus propios premios y programas para fomentar el emprendizaje.

Roles que toman los agentes: Dependiendo del Programa existen diferentes roles que pueden tomar los agentes:

• Agente que promueve el programa
• Agente que gestiona el programa
• Agente que atiende al beneficiario
• Beneficiario (puede ser o no la persona emprendedora)

Tipos de Programa: Los programas que se generan se enfocan hacia diferentes apartados del emprendizaje

• Emprendizaje avanzado
• Creación de empresa innovadora
• Creación de Empresa en general y atoempleo
• Apoyo a la constitución: Información, viabilidad y plan de negocio, formación, incubación, seguimiento, trámites constitución.
• Generación de cultura emprendedora:Sensibilización y educación.

Niveles de Actuación: Los diferentes agentes actúan sobre diferentes tipos de emprendizaje:

• SPRI: Emprendizaje avanzado
• CEIS y SPRI: Creación empresas innovadoras
• Agencias de Desarrollo Local: Creación de empresa en general y autoempleo.
• CEIS y Agencias de Desarrollo Local: Apoyo a la Constitución.

Origen y Cuantificación de los Recursos: Con el propósito de ofrecer una imagen cuantitativa de los recursos económicos que el Ecosistema esta utilizando, hemos llegado a valorar una muestra recabada de las Memorias 2008 de 6 de los principales agentes (Gobierno Vasco, Diputaciones y 2 Agencias de Desarrollo). Los primeros datos para el 2008 de esta muestra limitada nos arrojan una cifra de 238M€. Estos serían los recursos contabilizados y obtenidos en la muestra antes mencionada del Ecosistema Vasco de Emprendizaje.

A la luz de estos datos tanto del número de agentes y programas como de recursos empleados se nos ocurren algunas reflexiones que pensamos son oportunas y lo más objetivas posibles.

Primera.- La primera reflexión que se nos ocurre es que el actual Ecosistema Vasco, es producto de su propia historia, muy marcada por una fuerte reconversión industrial en la decada de los 70, unida a unas tasas de paro en torno al 25%. Todo esto supuso un vuelco del conjunto de las instituciones en el fomento de todas las modalidades de empleo, autoempleo y emprendizaje.

Segunda.- Los sucesivos informes anuales GEM (Global Entrepreneurship Monitor) que miden la salud del emprendizaje en Euskadi, nos indican que en general la opinión del emprendedor, sobre las ayudas que le ofrece el Ecosistema, es positiva. Sin embargo y admitiendo todo lo anterior serían deseables mayores dosis de racionalidad en el conjunto del Ecosistema, que no supongan al emprendedor sin experiencia, habilidades especiales para moverse en un sistema tan enmarañado. Mayores dosis de racionalidad, traerán inevitablemente niveles superiores de eficiencia en la utilización de los recursos.

Tercera.- Desde Innobasque trabajamos  con ese propósito y además con el de ir consiguiendo paulatinamente la complicidad de los principales agentes del sistema pero eso si con un principio claro: Los modelos y/o sistemas de información que se vayan proponiendo no supondrán ninguna distorsión en el trabajo de orientación emprendedora que actualmente se viene haciendo. En cualquier caso esta herramienta desea en definitiva poner en valor el trabajo realizado por los agentes.

Para ello iremos avanzando hacia una plataforma de información integradora, trasparente y visible desde cualquier nodo de la red de agentes actual. Todo ello nos permitirá unificar los pérfiles de emprendedores y proyectos para orientarlos en la dirección precisa dentro del Ecosistema.

Estas reflexiones iniciales juntamente con los avances que desde Innobasque se vayan produciendo deberán contar, ya se ha indicado repetidamente, con la complicidad de los agentes de referencia del Ecosistema actual.

Puedes obtener más información en la Wiki del Área de Emprendizaje Avanzado de Innobasque.

Harald Zur Hausen, además de dejar patente su pasión hacia su trabajo explicándonos con todo detalle cómo descubrió que el virus del papiloma provoca ciertos tipos de cáncer, nos dejó entrever cómo en la mayoría de los casos los éxitos de la ciencia son fruto de una cadena de pequeños hallazgos que hacen posible el éxito final. En definitiva, se trata de un trabajo colectivo, que requiere un sinfín de pasión y dedicación, y que es más efectivo en la medida en que las personas se muestran más abiertas a compartir el conocimiento adquirido.

Por su parte, Thomas Bumol, nos dio la visión de un sector con un nivel de competencia tal que ha creado un potente mecanismo de innovación a partir de la ciencia y la tecnología que es capaz de producir anualmente miles de patentes. En definitiva, un sector donde la cadena de producción de patentes es tan potente como la de comercialización de productos.

Richard y Elisabet, ambos excelentes oradores, aportaron la visión de dos científicos que han puesto en marcha con éxito varias empresas en el sector bio. Richard por su parte, apuntó a la necesidad de potenciar el desarrollo de personas con perfiles “science+business”, es decir científicos con nociones básicas en el ámbito empresarial capaces de transformar conocimiento científico en oportunidades de negocio (es curioso porque esto mismo apuntaba Gurutz Linazasoro, neurólogo de la Policlínica Gipuzkoa, en una reunión del i-talde 7 , comentándonos que se habían percatado de que uno de los perfiles clave para potenciar la innovación en el ámbito sanitario era el de aquellas personas capaces de hacer de enlace entre el día a día de los hospitales y el trabajo de investigación en el laboratorio). En su calidad de Presidente del MIT Entreprise Forum, apuntó a la importancia de crear ecosistemas de emprendizaje entorno a las universidades y los centros de investigación. Además animó a los inversionistas a apostar por el sector de las biotecnologías previendo una revolución en los próximos años que dará como resultado un sinfín de nuevos productos y operaciones de M&A, como consecuencia del gran número de patentes que está previsto expiren a lo largo del 2010 y 2011.

Elisabet, además de dejar patente que es posible explicar de forma amena cualquier contenido científico con independencia de lo complicado que parezca,  insistió en que la clave reside en la pasión y el trabajo constante, concluyendo con la siguiente frase:

“We need people with passion to develop new techologies to change the world. We don’t need science, we need results”

En definitiva, de las ponencias expuestas se puede concluir que si queremos maximizar los resultados a partir de la ciencia, éstas podrían ser algunas de las medidas a desarrollar:

1. Potenciar los mecanismos para compartir conocimiento científico contribuyendo a agilizar los flujos de conocimiento y hacer posible que éste llegue allí donde pueda tener una aplicación.
2. Fomentar el desarrollo de competencias de negocio entre los científicos, es decir, el perfil “science+business” que comentaba el señor Kivel.
3. Desarrollar una red de proveedores de servicios para el emprendizaje entorno a los Centros de Investigación y Universidades que aporten capital riesgo y asesoramiento, y sean capaces de aprovechar cualquier nueva iniciativa que pueda surgir.

… y cómo no mucho trabajo y pasión.

El próximo domingo 5 de julio hará dos años del día que los socios de Saretek decidimos que nuestra Asociación iba a pasar a denominarse “Agencia Vasca de Innovación” (el nombre de Innobasque llegó algunos días más tarde) y le nombramos Presidente a un joven con no demasiada experiencia en esto del I+D+i. El joven (probablemente a causa de su inexperiencia) nada más llegar nos dijo que ibamos a convertir a Euskadi en EL referente europeo en innovación.

Y ayer hace exactamente un año, nos juntamos con los socios de Innobasque en el Kursaal a decir aquéllo de “Yes, we can!” (Obama todavía no había ganado, así que nos la jugamos un poco… Nos salió razonablemente bien)

Y hace una semana, nos hemos vuelto a juntar, esta vez en el Euskalduna. Nuestro objetivo ya es conocido. Que llevamos dos años en ello y que habrá que seguir trabajando duro otros veinte años, no parece que sea demasiada noticia. Así que pocas novedades ¿no?

¿Así que esto era eso de Innobasque? Pues vaya, el 31 de enero de 2008 parecía que iban a comerse el mundo y ahora, mírales, ahí andan, no parece que vaya a ser para tanto… Algunos socios y amigos andan con estas ideas en la mirada, o en su conversación, o en su cabeza… Y es que no ven que se haya alcanzado todavía el “Tipping Point”.

¿Qué es el Tipping Point? En Física, el punto límite en el que un objeto deja definitivamente su posición de equilibrio inicial y avanza inexorablemente hacia una posición de equilibrio cualitativamente distinta. Dicho por un inglés (en este caso refiréndose al cambio climático) “the levels at which the momentum for change becomes unstoppable”.

Hay un libro muy ameno e interesante, escrito en el año 2000 por Malcolm Gladwell, que analiza los “Tipping Point” en los procesos de cambio social. Se titula precisamente así The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference

Presenta conceptos y ejemplos relativos a cómo se propagan las nuevas ideas y modelos en la sociedad, y conecta investigaciones desarrolladas por sociólogos con ideas intuitivas sobre el funcionamiento de las redes sociales de las que todos podemos tener una experiencia próxima.

Concluye con un Capítulo delicioso (Chapter 8: Focus, Test, Believe), al que me quería referir en este post, porque para mí resume algunas de las claves del pasado, el presente y el futuro de Innobasque, y del que os dejo el último párrafo:

What must underlie successful epidemics, in the end, is a bedrock belief that change is possible, that people can radically transform their behaviour or beliefs in the face of the right kind of impetus. Tipping Points are a reaffirmation of the potential for change and the power of intelligent action. Look at the world around you. It may seem like an immovable, implacable place. It is not. With the slightest push; just in the right place; it can be tipped.

Así que el futuro de Innobasque va a estar lleno de pequeñas acciones, hechas por muchas personas. Cambiando nuestro modelo de Ciencia y Tecnología, nuestro modelo Educativo, nuestro modelo Sanitario y Asistencial, nuestro modelo de Competitividad y de Sostenibilidad, nuestra Cultura y nuestros Valores.

No sabemos cuál de ellas será la que le dé un vuelco a este pequeño gran país, así que no queda otra: Focus, Test, Believe.

Para todas estas personas que quieren seguir creyendo en este proyecto, que son el futuro de Innobasque, le he pedido a un joven argentino que nos componga una canción. Va por Ustedes.

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(Por cierto, Diego Torres compuso esta canción en lo más profundo de la crisis que atravesó Argentina hace algunos años: también nosotros saldremos de ésta).

Color Esperanza, arrasó en Argentina a finales de 2001 y principios de 2002

Bueno, me voy al partido de gordos y delgados, que por fortuna existen algunas cosas que no tenemos que cambiar.

1.- Introducir mecanismos en el sistema político actual para la reflexión y definición de estrategias a largo plazo y su confluencia con las políticas a corto plazo. Una de las cosas que esta crisis ha aflorado es que vivimos en la tiranía del presente. Daniel Innerarity comentaba ayer la necesidad de recuperar el porvenir instando a preguntarnos “si la democracia en su forma actual está en condiciones de desarrollar una conciencia suficiente del futuro para evitar situaciones de peligro alejadas en el tiempo”. Es evidente que hay una sobrevaloración del corto plazo que la política vive en forma de legislaturas. Por ello, es vital que introduzcamos cuanto antes mecanismos en el actual sistema democrático que nos introduzcan la visión del largo plazo en las decisiones del corto.

2.- “Todos propietarios todos implicados”. Hago mía una propuesta de Juan Mª Uzkudun, que aboga por potenciar un nuevo modelo de relaciones dentro de las organizaciones que favorezcan la implicación de las personas a través de su participación en las decisiones y la propiedad. Para ello, y teniendo en cuenta que se trata de dinero público, propongo que la recepción de toda ayuda pública por parte de una empresa esté condicionada a que los trabajadores adquieran el derecho de decisión equivalente al porcentaje que suponga dicho importe sobre el total de capital de la misma.

3.- Potenciar el emprendizaje social:

• Apoyando proyectos de interés social: Como ejemplo podemos tomar los nuevos modelos de financiación P2P (peer to peer) que en UK o EEUU están empezando a florecer a través de plataformas como Zopa, Kiva, etc. o Comunitae, recientemente lanzado a nivel estatal.
• Aprendiendo de los países menos favorecidos: si hasta ahora hemos innovado fijándonos en las primeras potencias mundiales, sería necesario fijarnos en países emergentes, por su potentísima fuerza creativa especialmente adaptada a la escasez.

4.- Apuesta firme por la inversión en eco-innovación: A pesar de la coyuntura actual, la demanda de energía es más alta que nunca, -entre 1995 y 2005, el consumo energético mundial aumentó un 23%-. Para que el suministro energético encaje con la demanda global, por una parte, se están explotando nuevas fuentes sin tener en cuenta las consecuencias medioambientales que ello conlleva y por otra, la batalla por los recursos se está intensificando (más aún teniendo en cuenta que las principales reservas de energía mundiales se encuentra en algunos de los países más inestables del mundo). La CAPV es tremendamente sensible a este contexto, ya que tiene una dependencia energética del 95%. No obstante, dispone de un importante tejido empresarial en este ámbito (Iberdrola, Gamesa, ZIV, etc.) que acompañada por una apuesta firme y decidida por la ciudadanía y la Administración Pública -en forma de grandes inversiones complicadas de realizar actualmente por el sector privado como consecuencia de la situación financiera mundial-, podría configurar un gran proyecto que hiciera aspirar a Euskadi a ser una comunidad de referencia, capaz de generar conocimiento exportable, nuevos puestos de trabajo, menor dependencia energética y mayor armonía con su entorno.

Como se indica en la nota de prensa emitida, el modelo “concibe el desarrollo sostenible como la combinación de factores económicos, sociales y medio-ambientales, donde las ciudades representan el escenario clave. La innovación, la creatividad y el talento destacan entre los factores económicos de este modelo de desarrollo mientras que la eficiencia energética y la reducción de emisiones son claves desde la esfera ambiental. Los nuevos modelos de gobernanza representan un factor estratégico para el desarrollo sostenible, donde la calidad de vida de las personas y la cohesión social son los objetivos últimos de este nuevo modelo. Las tecnologías limpias y las de información refuerzan el valor competitivo del modelo“.

Pero ¿cómo encaja el cibespacio en este modelo? Según Julen Iturbe, “aunque la geografía es motor de crecimiento sentimiento“, existe un espacio hyperlocal que surge cuando las personas se comunican y conforman una nebulosa de opinión en torno a un punto geográfico concreto, de forma que “el territorio físico se recrea al dotarlo de mayor conectividad”. Por lo tanto, ante un futuro donde el ciberespacio está tomando mayor relevancia en nuestras vidas, ¿tienen sentido hablar de modelos de desarrollo que se basen únicamente el “territorio fisico”? Quizás tendríamos que profundizar más en nuevos conceptos como el territorio liquido para desarrollar modelos mejor adaptados a la realidad futura.

Nota. La imagen está tomada del resumen publicado en Google.

La mayor parte de los participantes coinciden en que es una figura necesaria para profesonalizar la innovación siempre que ésta:

• Presente el firme apoyo del equipo directivo tal y como apuntan Federico Antin, Sergi Monge y Yuri Noda.
• Desarrolle un rol evolutivo a medida que la cultura innovadora vaya evolucionando dentro de la organización, como indica Diana Franco.
• Combine estructura interna y externa, de forma que la interna sea quien traccione la innovación en la organización y la externa sea el entorno de apoyo (con consultoría de innovación incluida) que facilite que el que el primero mantenga el rumbo bien orientado, según Ignacio Villaroch y Jon Emaldi.

No obstante, Guillermo Dorronsoro plantea si como consecencia de su incorporación en la organización, requiere la amortización de alguna otra Dirección.

En contrapartida, Joxe Mari Luzarraga se decanta por “equipos emprendedores/innovadores” y añade que las necesidades organizativas para fomentar la calidad no son equivalente a las requeridas para el fomento de la innovación, ya que si bien “la naturaleza de la gestión de la calidad puede convivir con estructuras “burocráticas-cerradas-estáticas y hacedores” (la realidad actual de las filiales en China lo demuestra, son capaces de tener niveles de defectivo 0 con ejércitos de hombre-maquina), la naturaleza de la gestión de la innovación NO”.

Asimismo, Julen Iturbe, plantea vías alternativas complementarias a la primera como son:

• El reconocimiento expreso de este tipo de actividades mediante los sistemas de reconocimiento vigentes en la emprea
• La implantación de indicadores de innovación
• La incorporación de esta variable en la selección de personas para puestos críticos
• El desarrolo de una red activa con otros agentes claramente innovadores

Esta paradoja, no es propia únicamente de la CAPV sino que ha sido detectada también en países como Dinamarca, dando lugar a diversos estudios entre los cuales cabe destacar el trabajo “Modes of Innovation and Knowledge Taxonomies in the Learning Economy” de Lundvall y Lorenz. Según dicho estudio, podemos diferenciar dos modos de generación de conocimiento sobre los que se basa la innovación:

• Modelo STI (Science, Technology and Innovation) basado en la producción y uso de conocimiento explícito y codificado, de origen científico y tecnológico. El modelo STI también se ha asociado al conocimiento denominado analítico, entendiendo como tal al nuevo conocimiento que se genera en base a procesos deductivos y modelos formales, y que se documenta y codifica de forma explícita. Este es el tipo de conocimiento que se ha asociado al fenómeno de la innovación a través del término “I+D+i”.

• Modelo DUI (Doing Using and Interacting) basado en la producción y uso de conocimiento tácito y referido al “Know-How” (habilidades prácticas y basadas en la experiencia) “Know-Who” (interrelaciones personales). El modelo DUI también se ha asociado al conocimiento denominado sintético, entendiendo como tal el que se genera a partir de la aplicación de conocimiento obtenido en la resolución práctica de problemas anteriores a nuevos problemas, a través de procesos inductivos. La generación de conocimiento en el modelo DUI se fomenta a través de modelos organizativos de carácter preponderantemente horizontal y flexible (equipos multidisciplinares, etc.) que permiten promover el intercambio de conocimiento.

Debido al carácter ingenieril de su industria y a su histórica especialización en el sector del metal, la base de conocimiento del País Vasco ha estado más basada en la práctica, que en la ciencia, constituyendo el modelo Irizar el ejemplo paradigmático de ello. Por tanto, podemos decir a priori que ha sido la innovación modo DUI la que ha predominado en la CAPV. Sin embargo, si no queremos quedar atrapados en unas tecnologías o áreas obsoletas o de escaso crecimiento (fenómeno de lock-in) es fundamental combinar este modo de innovación con el modo STI maximizando la obtención de resultados.

Teniendo en cuenta la importancia del DUI en la CAPV, desde Innobasque y enmarcado dentro del proyecto “Diseño e Implantación del Sistema de Indicadores para la Segunda Transformación Económica Social” se va a iniciar un estudio con el objetivo de profundizar en este modo de innovación e identificar los indicadores asociados, completando así los sistemas de indicadores de innovación utilizados hasta el mometo, asociados principalmente a modo STI.